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最近，家乐福会员店刚开业，就在中国超市零售行业丢了一枚炸弹——要做中国人自己的会员店，还定下一个小目标，3年开100家店，要打造线下15分钟，线上1小时的品质生活圈。这意味着作为大卖场业态首创者的家乐福，正跑步入局会员制业态。

家乐福并非第一批布局会员店的中国零售巨头。早在2020年，中国本土商超就纷纷试水会员制业态，永辉小试牛刀，全面转型仓储超市；盒马以生鲜为圆心，欲单点式突破；华联、Fudi等也火速抢滩占位。而此时入局的家乐福无疑姗姗来迟。但有意思的是，这样的家乐福却成为山姆会员店眼中的一个劲敌。

据传在开业当天，山姆会员店施压供应商“二选一”，被家乐福发文公开怒斥。其实，零售巨头扎堆会员店，会带来同质化竞争并不意外，但这种应美国消费市场而生的仓储会员制业态能否跑出中国模式，本就离不开本土商超头部玩家的加入、摸索，头部的角逐也是推动中国未来零售业发展的必经阶段。而此次，家乐福会员店遭遇“断供”事件，显然和它的重金布局有关。

家乐福跑马圈地“会员店”，3年要开100家

家乐福会员店开业，可谓声势浩大。即使家乐福在上海的第一家会员店是在以前大卖场基础上的直接升级，上海人也对会员店早已见怪不怪，但它的出现，依然在大众消费者层面表现出强大的影响力。尤其是三天的公众开放日，让其成为上海市民眼中很“闹猛”的存在。

让整个超市零售行业也很“闹猛”的是，家乐福显然是有备而来。在开业当天直接宣布要做“身边的会员店”，并在3年内，从200家现有家乐福门店中精选100家改造升级为高端会员制商店，同时也将会重点打造全新的旗舰店，为会员带来与众不同的购物体验。相比之下，山姆会员店进军中国20多年，至今也才35家门店，虽然从今年起已加快拓店节奏，但它一直保持着美式仓储会员店的成本结构，选址郊区、仓储式、大家庭批发式包装，并未因中国客群的不同特征和需求去做出改变。

而有趣的是，就在家乐福推出身边的会员店后，沃尔玛也随之对外表示，预计将在2022年初推出山姆城市中心店，选址在一二线城市中心区，部分门店也是用沃尔玛大卖场改建。另外，在90年代就尝试推出过“迷你”仓储超市的Costco也透露，将在成都等地发展“社区店+购物中心”的模式。

山姆会员店和Costco之所以强势跟进，一个最关键的原因就是，城市中心区本就被“山姆”们当作了自留地。从1997年进军中国，山姆、麦德龙等先行者在中国会员制业态的市场培育、用户教育方面做了很多，如果说之前是因为玩家少，可以徐徐图之，那么现在中国消费完成从量到质的升级后，适宜会员制业态发展的土壤已经形成，这时，自然不甘心中国零售巨头开始跑马圈地。

中国土壤下的会员制业态

仓储会员店的发展，可以追溯到上个世纪60年代。先是在荷兰兴起以万客隆为代表的仓储式商场，在70年代的美国又出现了以“价格俱乐部”（后和Costco合并）为代表的仓储式会员制连锁店。这种会员店，以低毛利、大规模、仓储式、会员制、精选商品、连锁销售的模式，逐渐在北美发展成为一种新型的商业形式。因为所售商品经济、实惠，受到很多家庭主妇的青睐，也因此形成了以家庭为主要客源的“小批发”销售方式。

1994年，美国的仓储市场饱和，巨头们开始谋求海外发展。同时，中国零售市场向外资开放，仓储会员店纷纷登陆中国。但当时中国尚处在物质匮乏的第一消费时代，并不具备仓储会员店的发展环境，也因此万客隆、普尔斯马特、麦德龙、山姆会员店等都因水土不服，发展受挫。即便是现在发展不错的山姆也曾因业绩压力，在部分城市取消过会员制。

不过，到了2020年，中国人均GDP已达到1.04万美元，城镇化进程也进一步提升至63.89%，中国迈进了呈现出“大分化”趋势的第三消费时代。而作为当下中国经济新引擎的新消费，也突显出从用户出发满足特定消费者需求的消费分级特征。此时，中国消费者无论是消费观念的转变，还是经济实力，都成为推动会员制业态发展的关键因素。

只是，作为外来物种，仓储会员店在中国市场服务的客群和西方明显不同。尤其是当下中国大陆家庭平均每户不足3人，家庭规模小型化趋势明显。这意味着，直接“复制、粘贴”原先的仓储会员制，并不能真正贴合中国客源的需求。

这也是为什么当家乐福要做中国自己的会员店时，山姆和Costco也开始改变玩法，加快布局社区、中心城区，企图牵制正在转型的中国本土商超。

从“身边的会员店”探索会员制新玩法

作为在中国卖场领域深耕26年的老牌零售巨头，家乐福对中国消费群体的了解显然更透彻。“身边的会员店”战略不仅是把会员店开到城区中心，在商品包装和规格上做出的改变也相当关键。家乐福会员店除了提供家庭式包装，还根据会员的需求提供不同规格的商品。

这两个变化看似不痛不痒，却直击仓储会员店在中国市场的两大痛点，一是“位置偏远，不方便，很久才去一次”，二是“量太大，并不适合三四口家庭”。同时，现在国内流行的理性消费、品质消费，也削弱了仓储模式“小批发、大囤货”的薄利多销优势。可以说，这三点在本质上冲击的是仓储会员店在物业、运营、拿货等方面引以为傲的低成本经营方式。

在仓储会员店需要变革的同时，对齐头涌入会员制赛道的本土商超巨头来说，强大的产品力，成为决胜的关键。而这背后又是供应链、大数据等实力的PK。目前，所有的会员店，在各品类的畅销品牌、产品上都存在一定的重合度，这也是趋于同质化竞争的原因。

而家乐福为了打造商品差异化，先是在今年于国内建立80多个生鲜直采基地，又在欧洲成立直采部门，强化在意大利、法国和西班牙等地的特色商品供应优势，同时，还要保持至少20%以上的自有品牌，从品质、价格、创新三大层面，在全球精选3000+SKU，为会员提供质优价低的买手服务。

从家乐福入局后引发的一连串市场反应不难看出，会员店赛道即将迎来一场贴身肉搏。无论会员店是不是拯救大卖场业态的良药，都将从寡头垄断走向群雄并起。这期间，同质化竞争、市场容量饱和，都会逐一发生，但这也是中国零售巨头们在借鉴和创新中，去寻求突破点，找到合适经营模式，一起推动中国零售业进入高质量发展阶段的必要过程。

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